逐個地獲取新客戶可以使公司逐步得到發展，而收購其他
取樣器公司則可以使客戶數量迅速增加。同時，隨著取樣器公司的核心業務發展進入成熟期，已有市場上新客戶帶來的公司增長速度將減慢，因此很多人認為并購在戰略上是必然的選擇。
20世紀90年代是并購頻發的年代。隨著經濟的發展，取樣器公司實現飛速增長的壓力也越來越大。為了在飛速發展的經濟中獲得競爭優勢，并購其他公司看起來是個萬無一失的方法。在并購達到高潮的2000年，世界范圍內的并購交易總值幾乎達到了3.5萬億美元。公司在并購方面花了大筆的錢，并依靠并購實現未來的增長。例如，在過去的十年中，強生公司收購了52家公司。過去l 5年中，富國銀行集團(w-ells Fargo-Co．)收購了450家公司。在汽車行業，曾經的競爭對手也通過不斷合并產生了戴姆勒一克萊斯勒(Daimler Chrysler AG)這樣的巨頭。公司之間的合并還在繼續進行著。2001--2002年，網絡經濟泡沫的破滅使公司合并的步伐顯著放慢，但這個市場很快就再一次熱了起來。2002年年初，技術公司一百強中只有10％開放了收購業務。到2003年4月，這個比例就上升到了60％。銀行業、娛樂業等行業也表現出這種狀態。簡而言之，并購是商界的主題。
取樣器公司如何來評價收購行為呢?有效市場(準確進行公司估價)的想法顯然是有問題的。一方面，取樣器公司自身會帶來一定的影響；另一方面，公司價值在短期內也可能會有大幅波動。例如，在不到5年的時間內，斯納普公司(Snapple)就被以1 7億美元的價格賣給桂格公司(Quaker)，然后以3億美元的價格賣給三弧公司(Triarc)，后來又以10億美元左右的價格賣給吉百利公司(Cadbury Schwepps)。這些價格是根據預計現金流推測而得的，因此也表明其基于的假設也是較為隨意的。進一步講，多數預測都假設增長率為x％，其中的X取決于信心，同時也取決于對最基礎的客戶行為的審定。
億萬美元的得失就在一線之間，人們當然希望并購能夠給
罐下采樣器公司及其股東帶來好處。遺憾的是，這種希望往往會落空。一項又一項的研究表明，大多數的并購并沒有使股東價值增加，而是有所損失。馬克·索羅爾(Mark Sirower)在哥倫比亞商學院(Columbia Busloness Sch001)的學位論文中，研究了1979--1990年間的主要收購案例，發現這些收購對于股東有著非常顯著的負面影響。許多項目中，在收購完成后的三年間，股東收益下降了16％之多。有趣的是，為收購支付的溢價越高，對價值的破壞作用越大。這項研究有力地論證了，所謂的并購協同效應實際上很難發生。
高層管理者在談到并購時常常提及兩點理由：收入增加和成本降低。然而，通常情況下，這兩點都不能實現。南方衛理公會大學(Southern Methodist University)的一項研究對1991-1997年間的193個合并案例進行了考察，發現合并沒有帶來收入的增加。與本行業的同級別公司相比，只有11％的公司在宣布合并的第三季度之后，還能保持收人的增長。麥肯錫對1995--1996年間的160個收購案例進行了研究，這些案例涉及11個行業。這些公司中，只有12％的公司的增長速度在隨后三年中顯著提高，而且，多達40％的合并并沒有獲得預期的協同效應。
盡管如此，高層管理者們對并購不但不反對，反而樂此不疲，這又是為什么呢?大量的文章和著作認為，主要原因包括管理人員的過度自信、執行過程中的困難和文化沖突，但還有一個原因較少受到關注，索羅爾稱之為“咨詢人員常用的復雜估價模型的誘惑和危險”。這里提到的錯綜復雜的估價模型(及其眾多的固有假設)實際上fig掩蓋并購的關鍵方面，使得高層管理者難以對其價值進行評估。然而，并購往往牽涉到上百萬美元甚至上十億美元的資金，其評價方法是十分必需的。我們將介紹客戶價值如何為
采樣器公司收購估價提供一種簡明而直觀的方法。我們信奉這樣的道理：大致的正確總比精確的錯誤好。
AT-T公司對TCl和MediaOne的收購
媒體對于電信行業尤其是有線電視行業的很多并購案例給予了很高的關注。20世紀90年代，美國電話電報公司(AT-T)和它的寬帶戰略吸引了很多人的注意。首先，它以l100億美元收購遠程傳播公司(TCI)和第一媒體集團(Mediaone)；然后，它決定將 AT-T公司寬帶(AT-T Broadband)設立為獨立實體；最近，康姆卡斯特(Comcast)公司又要購買其寬帶公司。寬帶業務涉及技術進步、不斷發展的客戶需求及為數眾多的合并與聯盟，情況非常復雜。盡管如此，簡要回溯一下AT-T公司的寬帶戰略，并說明客戶價值如何發揮重要作用，還是具有啟發意義的。
為什么要在有線電視行業尋求增長
美國有線電視行業經歷了大范圍的合并過程。1998年，美國最大的三家有線電視公司控制了49％的用戶。三年以后，康姆卡斯特準備收購AT-T公司下屬的有線電視公司，這個數字將上升到65％。僅1999年，就有93項交易公布或完成，這些交易覆蓋了全行業29％的用戶。AT-T以1100億美元收購TCI和Mediaone起到了重要的作用。
行業專家和采樣器公司高層管理人員認為，導致合并事件競相發生的原因主要包括幾個方面。首先，將地理上分散的市場合并成全國范圍的有線電視網絡，可以為基礎設施建設和市場營銷帶來更高的成本效益。其次，在與像HBO這樣的內容提供商進行談判的時候，合并將使得議價能力提高。最后一點也許是最為重要的，在爭奪消費者家庭使用的競爭中，合并使勝利者獲得羨慕的眼光，并可能以聲音、數據、視頻點播、互動電視及很多其他方式獲得傳播。
除了這些行業整體方面的戰略原因，AT-T公司急于收購有線電視和寬帶業務還有更為緊迫的原因。新的管理規定開放了本地和長途電話業務，競爭愈演愈烈。AT-T公司決定要在本地電話業務方面搶得一杯羹，有線電視電話成為了首選。同時，當地的貝爾公司(Bell)也在暗中蠶食著AT-T公司的長途電話業務。受其影響，原本一直是AT-T公司現金牛的長途電話業務也開始丟失市場。事實上，AT-T公司在長途電話上的收入已經下降了23.7％。AT-T公司的首席執行官邁克爾·阿姆斯特朗(Michael Armstrong)預計這個勢頭還會繼續，他認為長途電話收入占總收入的比重將從1998年的42％下降到2004年的13％。這種情況使得AT-T公司更加渴望在無線及有線電視等其他領域進行拓展。
從客戶價值到巡回吹吸清潔機企業價值
