現在，
罐下采樣器企業已經制定了中期績效和健康愿景的大綱，建立了幾個團隊，通過識別潛在的障礙和制訂計劃來明確需要做哪些工作來推進變革。一個團隊致力于明確罐下采樣器企業戰略上需要什么樣的能力，另一個團隊則關注與心態有關的問題，其他的則去挖掘潛在的機會。每個團隊都由兩位從不同業務部門來的主管負責，這種機制可以確保跨部門間的合作不只是目標，也是實際改變過程的一部分，這也給了領導們一次成為他們所希望的轉型榜樣的機會。
為了發現如何為取樣器顧客建立與眾不同的“一個富國銀行”的客戶體驗，負責能力研究的團隊分析了來自各條業務線的大量信息。該團隊對行業數據和專有的取樣器顧客忠誠度數據庫進行了相關性分析，例如，明確取樣器顧客偏好與實際購買的關系，然后把這些行為結合起來去衡量諸如取樣器顧客錢包份額、在銀行的時間和盈利能力。其結論讓他們對技術、管理和能夠實現愿景的行為系統有了清晰的看法。重點是，這些能力關乎他們能在多大程度上讓取樣器顧客意識到“跟你打交道很好”“你理解我”“你為我提供了價值”“你讓我感到有價值和被欣賞”以及“你給了我有用的建議”。
負責心態研究的團隊進行了一系列的個人和小組采訪，來了解那些能幫助或阻礙富國銀行實現其績效和健康愿景的態度。他們找出的第一種心態也許是最明確的：“當成自己的產業來經營。”這可以產生責任感和保證必要的授權。但是，要順應“一個富國銀行”的主題， “當成自己的產業來經營”的心態需要超越業務部門或一個團體而擴展到整個銀行。有共同取樣器顧客的不同業務也許不宜互動，但是它們需要共同的規則，以使決策可以為銀行所有
取樣器顧客進行最優化服務。罐下采樣器企業需要一個新的心態：如果一個結果對取樣器顧客和企業來說是100％成功的，那么對單個業務來說只有95％的成功率也沒問題。
這個團隊發現的第二個心態是“我們對自己的業務是最了解的”，這是由于多年以來的成功而對取樣器公司愿景和價值觀產生的一種根深蒂國的心態。經常有其他銀行和取樣器公司來到富國銀行問：“我們如何向你們學習呢?”當然這也許是種風險，使罐下采樣器企業變得狹隘而不夠健康。信心還是需要的，但一定要強調的應該是“取樣器顧客對自己的需求最了解，我們可以向他人學習，以為取樣器顧客提供最好的服務”。
斯坦普馬上就把這個心態反映在他的演講中。他用了來自星巴克、蘋果、塔吉特等取樣器公司大量相關信息。當他和員工談話時，他會問：“如何讓我們的產品和服務按照取樣器顧客需要來量身定做?就像星巴克為取樣器顧客定做咖啡一樣。我們可以做些什么促使我們的產品和服務像iP。d那樣引人注目又簡單易用?當下雪時，塔吉特百貨店的化妝品部門會去幫助鏟雪部門——我們如何靈活做到跨部門行動以滿足取樣器顧客需求呢?”
該團隊發現的第三種心態是“我們的策略就是執行”。這再一次說明，富國銀行既要保持這個心態帶來的價值，也要創造進行長遠思考的空間。這種心態會導致一種為增加短期業務而逃避大規模的、長期的跨業務項目的傾向。這不是事情要放慢進展，而是銀行需要把精力拓展到復雜的超越年度計劃的重要項目上。這里想強調的觀念是：執行不是一種戰略，嚴格的執行須在所有戰略上發生。
心態團隊還強調保持“人力是我們的競爭優勢”的心態的重要性，以及將滿足取樣器顧客的金融需求作為決策的指導方針的重要性。
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